Beim Coaching geht es darum, die Ressourcen der Mitarbeiter zu entdecken, „freizulegen“ und sie praxisnah optimal zu nutzen und in den Mittelpunkt zu stellen. Coaching nach diesem Verständnis ist dem fachlichen Training überlegen, wenn es als Führungsaufgabe wahrgenommen wird, d.h. wenn die Mitarbeiter gefordert, begleitet und gefördert werden. Coaching fungiert so als Bindeglied zwischen Mitarbeiter und Unternehmenszielen. Die individuelle Persönlichkeit des Mitarbeiters und seine Leistungsentwicklung rücken in den Mittelpunkt, schon deshalb, weil es z.B. um eine gewünschte Leistungssteigerung des Unternehmens insgesamt geht. Coaching ist Teil der Personalentwicklung und keinesfalls Selbstzweck oder „nice to have“. Es dient dazu, praxisnah Strategien umzusetzen und Ziele zu erreichen und wird zur Chefsache. Die Führungskraft als Coach begleitet die Mitarbeiter bei ihren individuellen Lernprozessen und hilft ihnen ihre Aufgaben und Probleme selbständig bearbeiten zu können, ohne dabei als der „beste Vorturner“ vorleben zu müssen, was denn wohl im Einzelfall richtig wäre oder besser wäre. Ziel ist dabei immer, dass die Mitarbeiter für sich selbst den geeigneten Weg zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben und zur Lösung der erkannten Probleme finden. Coaching arbeitet immer an den drei Leistungssäulen der Mitarbeiter: „Können“ „Wollen“, und „Dürfen“.
Die einzelnen Teilziele sind individuell unterschiedlich und können beispielsweise sein Befähigung zu mehr Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenz,Erweiterung der Verhaltenskompetenz,Erhöhung von Selbständigkeit,Flexibiltät oder Sicherheit,Verbesserung der Lern- und Entwicklungsbereitschaft.
Vor dem Hintergrund eines positiven Menschen- und Führungsbild zählt im Unternehmen letztlich auch die messbare, wirtschaftliche Qualität der Geschäftsprozesse, die Wertschöpfung.
Ähnlich wie im Sport geht es darum nach dem „Spiel“ zu den Gewinnern zu gehören und auf der Siegertreppe zu stehen. Fazit: Coaching führt immer dann nicht zum Widerspruch zwischen Fürsorge, Förderung und den „Hardfacts“ wenn aus einem Führungsverständnis heraus gecoacht wird, das die Mitarbeiter ebenso im Mittelpunkt sieht wie die zu erreichenden Ziele und Ergebnisse.
Die Führungskraft als Coach – wie funktioniert das eigentlich? Was ist wirklich neu und herausfordernd für viele Führungskräfte, in der Rolle als Coach ihrer Mitarbeiter? Das „etwas andere“ Führungsverständnis. Führen und Coachen heißt: Weg vom Ansprechpartner als Problemlöser mit vielen richtigen Antworten - hin zum Prozessbegleiter, der geeignete und wirkungsvolle Fragen stellt.Im Einzelnen bedeutet das vor allem: Lernpartner statt klassischem Chef Im Coachingprozess darf die Führungskraft ruhig darauf verzichten, den „Facharzt“ darzustellen, der oftmals schon nach einer äußerst kurzen Diagnose zum Rezeptblock greift. Statt Fachexperte mit Über- und Unterordnungsverhältnis wird er zum Lernpartner seines Mitarbeiters und geht mit ihm auf eine gemeinsame Entdeckungsreise in ein neues Gebiet mit viel Raum für Betrachtung und Analyse des Themas oder Problems.
Selbsthilfe versus Ratschläge
Auch wenn sich die Führungskraft aus eigener Erfahrung Lösungsansätze vorstellen kann, hilft es ihr und den Mitarbeitern eindeutig, wenn sie sich aus dem Coachingprozess inhaltlich weitgehend heraushält. Sinnvoll ist zumeist, den Mitarbeiter selbst passende und eigene Wege finden und beschreiten zu lassen. Das macht den persönlichen Fortschritt bewusst und erhöht die Identifikation mit der Aufgabe und Motivation und stärkt die Selbstverantwortung.
Als Leitbild für den Coach kann dabei das Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ für den zu Coachenden dienen mit der Grundannahme, dass jeder Mensch mit seiner Einzigartigkeit und seinen Fähigkeiten grundsätzlich über ein großes Potenzial verfügt, das freigelegt, entfaltet oder entwickelt werden kann.
Coachingwerkzeug und Prozesskompetenz.
Mit dem geigneten Coachingwerkzeug und der notwendigen Prozesskompetenz wird der Coach bemüht sein, den „Coachee“ den größten Anteil am Entwicklungsprozess selbst gestalten zu lassen. Coaching-Grundwerkzeuge sind dabei beispielsweise, Fragetechniken, Reframing, ein geschärfter Sinn für Gesprächsverläufe, Lernprozesse und Konflikte sowie die Bereitschaft und Fähigkeit, sehr genau zuzuhören (was für viele Führungskräfte schon eine Herausforderung darstellen kann). Die Führungskraft als Coach strukturiert das Gespräch, behält vereinbarte Ziele im Auge, trifft Vereinbarungen, begleitet bei einzelnen Schritten und achtet auf den Erfolg im gesamten Prozess, bis der Coachee schließlich am Ziel ist. Da Coachingwerkzeuge überwiegend Kommunikationswerkzeuge sind, heißt das für eine praxisnahe Coachqualifizierung, das „Rad nicht neu erfinden zu müssen“. Viele bewährte Techniken und Instrumente, die auch schon in einem anderen Zusammenhang in der Führungsqualifikation angewendet werden, lassen sich so im Coachingkontext aufgreifen, verbinden und vertiefen.Wirklich neu sind für viele Führungskräfte der Prozess und die Struktur im Coaching mit dem dafür veränderten Rollenverständnis von Führung.Im Mittelpunkt einer praxisnahen Coachqualifizierung stehen immer das Üben, Reflektieren und Coachen der einzelnen Coachingsequenzen – möglichst anhand eigener, mitgebrachter Beispiele der Teilnehmer. So wird bereits nach relativ kurzer Zeit im „geschützen“ Trainingsraum die nötige Sicherheit und das Gespür für das Coaching entwickelt und ein Praxistransfer erleichtert.
